术语表
术语表：资本项目管理术语
同一项职能在不同的合同传统里叫法各异——本地术语、国际通用说法或英文缩写。以下是合同、报表以及本网站中出现的术语的简短定义。
交付模式与角色
- 技术业主代表
代表投资方履行业主法定职能的机构：办理报批报建、管理设计、组织招标、监督施工并完成竣工投产。采用代理模式运作——合同由业主本人签署，技术业主代表负责编制与管控这些合同，并就工期、造价和质量向投资方负责。
其他叫法:
业主代表业主方工程师业主方项目管理- PMC
在中文工程界通常译作项目管理承包，承担该角色的公司即项目管理承包商——代表业主管理建设项目。它既不做设计也不做施工，而是组织并管控做设计和施工的各方，并就工期、造价、质量与移交向投资方负责。
其他叫法:
项目管理承包项目管理承包商Project Management Consultant- EPCM
在中文工程界属于管理型总承包：一家公司作为统一的管理型承包商，覆盖设计、采购与施工管理三条主线。与 EPC 这类实施型总承包不同，EPCM 收取管理费，工程与设备成本对业主保持开放账簿。
其他叫法:
管理型总承包设计采购施工管理- EPC
固定总价的交钥匙承包：承包商负责设计、采购与施工，并承担成本风险。其经济利益与投资方相反——固定总价内省下的每一分钱都变成它的利润，因此 EPC 项目仍需在承包商之上设置独立的质量与工程量管控。
其他叫法:
实施型总承包交钥匙总承包- Managed Service
只采购一项管理职能，而不是整个业主角色：只要项目管控、只要技术监督、只要采购或文档管理。当完整合同在经济上不划算，或公司已有团队但缺某一项能力时，这是合理的切入方式。
其他叫法:
单项管理职能职能外包
项目管控
- 项目管控
回答两个问题的工程专业：设施实际何时完工，最终造价是多少。它涵盖计划编制与进度维护、实物进度计量、造价管控、变更管理与预测。
其他叫法:
project controls造价与工期管控- 基准计划
经批准的进度与预算，一切偏差都以它为基准来衡量。没有基准计划，“落后两个月”这句话就没有意义——没有可对照的参照点。变更只能通过正式流程纳入基准计划。
其他叫法:
baseline进度基准造价基准- 关键路径
决定项目竣工日期的那一串工序。关键路径上任何一道工序延误，项目终点就等量后移；不在关键路径上的工序延误，在耗尽自身时差之前不会影响终点。
其他叫法:
critical pathCPM- 挣值
对比三个量的方法：计划完成多少工作、实际完成了多少、为此花了多少钱。由此得出 SPI（进度）与 CPI（造价）指数——用数字衡量偏差，而不是靠定性判断。
其他叫法:
earned valueEVMSPICPI- Cost to Complete
依据实际状态测算的、完成项目还需投入的支出预测。它与已发生成本相加即得最终造价预测。这是贷方最关心的数字，因为它回答了已批融资额度是否够用。
其他叫法:
CTC最终造价预测EAC- S 曲线
已完成工程量或成本随时间累计的曲线。把计划、实际与预测三条曲线放在一起对比，既能看出偏差的量级，也能看出趋势——项目是在回正还是继续背离。
其他叫法:
S-curve- 计量计价规则
把实物进度换算成百分比的规则：每个工作单元都有权重和完成判定标准。没有这套规则，完成百分比就是施工方凭肉眼申报的，毫无价值。
其他叫法:
rules of credit进度计量规则
设计
- 价值工程
在保持必需的功能与运营性能的前提下，通过优化设计决策降低实施成本。“在保持……的前提下”是关键——正是这一点把价值工程与单纯砍范围区分开来。它应当在施工图出图之前完成。
其他叫法:
设计方案优化value engineering
移交与资料
- 竣工投产
介于“施工完成”与“设施运行”之间的管理过程：系统边界划分、就绪度标准、试验顺序、参与方协调与成果记录。它在设计阶段就要筹划，而不是等施工结束后才开始。
其他叫法:
调试投运commissioning- 尾项清单
验收前的统一缺陷台账，按对移交的影响分级：哪些阻碍设施交付，哪些只是外观问题。没有这种分级，团队在关键项与琐碎项上耗费的时间是一样的。
其他叫法:
punch list缺陷清单- 竣工资料
各类验收记录、施工日志、试验报告与竣工图纸——证明工程是怎么做的、实际建成了什么。它无法在验收委员会到场前临时凑齐：部分证据在物理上无法补做。
其他叫法:
as-built施工资料竣工图- ISO 19650
建设项目信息管理的国际标准，规定公共数据环境中的命名、状态、版本与交付规则。在实践中它消除了最大的一类错误来源——按已作废的图纸施工。
其他叫法:
公共数据环境CDEBIM 360